药企业实效战略盘活营销

添加日期：2011年9月22日 阅读：860

    很多药企业绩增长缓慢,发展进入瓶颈,高层励精图治,试图引入空降兵来激活企业,短期内实现业绩飞速增长,结果却往往事与愿违,中间是哪个环节出了问题?来看看A药企的教训——
    [主诉]“概念”大师说走就走 
    A药企的产品以西药为主,高端市场依靠代理,低端市场多由外聘人员操作市场,由企业的营销人员管理市场。然而,这种延续多年的操作模式并没有让企业效益步步高,每年的市场份额增长缓慢。前年春天,A药企更换了营销经理,新上任的庞经理表示将进行改革,创造营销辉煌。营销人员各怀心事,等待营销奇迹的出现。
    那年夏天,A药企的产品进入销售淡季,庞经理动员全体营销人员出点子,重新调整产品结构、划分市场,但营销人员没几个愿意站出来说话。*后,庞经理出台了相应政策:针对不同规格、剂型的产品做相应调整,重新界定高低端市场。同时,细化市场,将大区划分为小区,重新调整营销人员职务,以大区经理为例,大市场划分为小市场,大区经理改为办事处主任等。
    此政策引起一片哗然,营销人员认为此举“换汤不换药”。庞经理的解释是,企业要学习“冰激凌哲学”,即卖冰激凌应该从冬天开始,因为冬季是销售淡季,此时企业更应在逆境中求生存,改善经营管理,降低生产成本,优化服务,开拓市场,为夏季成功营销做好准备。
    但上述政策执行起来并不顺利,由于大范围调整涉及客户返利、营销人员薪酬等问题,有些营销人员开始动起了脑筋。有销售人员向庞经理反映,庞经理推给了相应的大区经理,要求严格按章办事。事实上,大区经理也在利益分配、人员调整方面存在诸多问题。有营销人员感觉备受压抑,他们私下讨论:“权利如果不是用来提供方便的,那么一定是制造障碍的。”尽管如此,A药企的大方向没有变,改革基本顺利完成。
    此后,庞经理针对低端市场开展大范围的促销活动,提出了“诱饵效应”、“电梯效应”等概念性的营销方案。所谓“诱饵效应”就是采取“买就送”方案:a1感冒药5元/盒,a2消炎药6元/盒,同时进2种药,按每盒4元出货。有销售人员认为,先前给终端客户赠送礼品、刺激商业公司返利比较稳妥,但庞经理不予理会。“电梯效应”强调同行竞争者太多,A药企的销售人员没必要学习他们,自我约束为好,避免与同行产生摩擦的*好办法就是“走自己的路,让别人爬山去吧”。
    庞经理推出的系列方案,有的确有可取之处,有的执行难度较大,销售人员拖拖拉拉、静观事态发展。1年过去了,销售量稳中有升,这是企业不愿看到的,庞经理解释道:“营销创新并非一朝一夕的事,需要慢慢来,尤其是高端市场,我们正联合几大医药网站推出合适的策略带动产品销售。”
    虽然被冠以“概念大师”的称谓,庞经理仍马不停蹄地在市场奔波,“苦劳”有目共睹,他的身先士卒也确实起了表率作用。此时,忽然传来了庞经理辞职的消息,导火索是与一位负责生产调度的经理闹矛盾。直到庞经理离职1个多月,销售人员才回过神来:庞经理扔下一个不清不白的摊子径自走了。
    其实,早在前年底,企业就听到了关于庞经理的一些不利传闻。据称,庞经理以跳槽为职业,没有在任何一家公司工作超过3年;擅长演讲,口才好,有本山大叔的“忽悠”功夫;不守信用,看准时机说走就走。当时,A药企并不太在意,认为合同对庞经理有一定的约束力,况且“江湖中人谁没有几段过去。”然而,此时,庞经理却义无反顾地走了。
    随后,这位“概念大师”的后遗症逐渐显露:低端市场的促销活动去年冬季仍按“诱饵效应”执行,已无力返回当初的价格;高端市场有2个产品因为更换规格和剂型,至今没能启动市场,原先合作良好的几个客户因为竞争者更换了规格和剂型,连先前的产品也放弃了。尽管庞经理之前与几大代理商签订了协议,货也发出去了,但都还放在代理商的仓库里。
    A药企感慨道:“还是用自己人安全,起码能负责工作。”启用内部人员担任新的营销经理。目前,这位新上任的营销经理没有大动作,他擅长管理而非营销,企业也认可“营销更应侧重管理,所谓‘概念’不要也罢”。有营销人员感叹道:“瞧这一年折腾的!”(马鑫良) 
    [病因]战略近视症 
    A药企的销售以低端市场为主,说白了就是“普药打天下”,由外聘人员跑终端,自家的营销人员做管理和通渠道。这种模式延续多年,自家的营销人员也就成了各自地区的“山大王”。企业缓慢增长的现状成了“山大王”保住金饭碗的稳定器,他们靠山吃山,谁跟他们抢资源,他们就跟谁拼命;同时发展越慢,山越稳定,对他们也就越有利。因此,A药企变革营销模式的*大阻力应该来自这些“山大王”,这是第*个问题。第二,由于销售的*大部分由自家业务员把持,那么新营销模式如果把自家业务员给革倒了,销售额就没了。想要稳中取胜,依赖绝大多数自家业务员,年增长率超过30%是不太可能的。第三,A药企内部没有达成一致意见,职业经理人就上位了,上下一心是不可能的。以上是A药企实施营销变革必须解决的3个基本点,但却被完全忽视了。
    庞经理喜欢描述远景,远景很好描述,可一旦别人信以为真,并把远景放进了劳动合同里,庞经理就要为远景所累了,因为他并没有建设远景的能力。而高增长率目标一旦压肩,没有建设远景能力的庞经理也就漏洞百出,难以为继了。庞经理患有“战略近视症”,在还没有看清 A药企现状、条件、资源和历史的情况下,就贸然下药,而且招招出错,比如买送促销一般发生在特定时机,延续时间较短,仅针对终端,配以强有力的促销监控,而不是像本案这样大规模、长时间地执行。  
    [治则]启用实效战略 
    实效战略就是根据企业或个人的现有条件和资源,合理判断企业内外部态势和趋向,制订出匹配企业现状的合理的战略目标,通过内部资源的合理搭配以及相应政策的有效执行,提升企业品牌及销售规模,让企业规模在短时间内快速增长。当然,这种增长应该是有效增长。
    [治法]普药和新药并重 
    首先明确以下几点:从以普药为主的营销模式,转变到普药和新药并重的营销模式;在普药老品类中寻找新普药,并将新普药的销售渠道逐步扩展到医院终端;在新药中确定核心品种,重点医院自营树样板,然后分医院终端个性化招商;适度增加品牌投放力度和频次,塑造A药企的整体品牌形象,带动老普药品牌升级。
    下面几个目标是必须的:
    1.3年内增长**,第1年增长30%,第2年增长50%,第3年增长20%。
    2.逐步在全国建立直营办事处,推行费用预算制销售组织模型,合并新药和普药销售渠道。
    3.3年内引入2~3个新药,其中*好有1个重磅炸弹级新药。
    以下几个措施是要执行的:
    1.第1年内销售队伍几乎不动,只进行人员、渠道、终端优化,推行销售精细化、管理精细化、推广精细化,保证销售额稳中有升,在优化营销模式的情况下,得到大多数销售人员的认同和追随。
    2.确定1~2个核心品种,同时保证上量。
    3.完善考核体系,做到制度上墙,榜样上墙,业绩上墙,公平公正,一目了然。
    4.提拔优秀或年轻的中坚营销人员,确保人尽其才。
    5.第2年将不适应、不适合新模式的业务员坚决调整出去,整合全国区域,至少在30%的地区建立省级办事处,推行费用预算制。 
    [结语]疑惑不如实践 
    实效战略永远不花哨,很实用。它是一种独特的个性化战略,一厂一策,一企一容,绝不重合;它还是一种实战化的经营战略,每一个政策或措施都是对现状的应对和解决。
    实效战略很简单,也不简单。它要求决策者对企业了如指掌,要分析所有可能发生的态势,并提出相应的应对措施,要平衡各方利益,并保证将其捏合成一个整体,要有高远的理想,并能保持持续的创业热情,要有解决一切问题的决心,并实效地解决它们。
    疑惑实效战略,不如立刻实践实效战略!
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-9-22 15:28:31

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